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　　貫徹ISO9004標準的過程，看上去似乎是強調(diào)要按標準規(guī)定的要求開展管理活動；其實這并非是標準的真正的本義，標準在引言中就聲明：“統(tǒng)一質(zhì)量管理體系的結構和文件不是本標準的目的”。那么其最終目的是什么呢？顯然是在于指引方向，崇尚科學和自主創(chuàng)新，以創(chuàng)新精神優(yōu)化企業(yè)的管理方法和創(chuàng)造獨特的企業(yè)文化。

　　 ISO9004標準強調(diào)管理職責要適宜于建立并保持有效和高效的質(zhì)量管理體系，并使所有相關方獲益。這是構架組織機構的原則；但必須避免因此而引起組織結構的僵化的問題。其實要使一個組織能有效地運行，就應該通過最有效的渠道進行溝通，而不是追求組織機構的設置上該如何如何。實際上，靈活有效和富有創(chuàng)新精神的組織形式才是一種最有希望實現(xiàn)價值和財富創(chuàng)造的模式?？梢赃@樣說，管理有導向，但無固定的模式，創(chuàng)新是管理的靈魂。

　　 一般來說，分析、計劃、判斷、規(guī)定、控制、核對是質(zhì)量管理體系實現(xiàn)過程的主要程式，但并不是非如此不可；對進一步發(fā)展和改進的體系來說，還應當適當?shù)刈⒁夤芾磉^程的相互作用、提倡敢于進行新的嘗試、允許合理的失敗、保持良好的溝通和聯(lián)系、崇尚學習、勇于改變方式和適應新的環(huán)境，及時修改和評價現(xiàn)有程序等。

　　 卓越的企業(yè)有其共同之處，同時也具有各自的特色，共同之處，幾乎都在ISO9004標準中作了表述，特色的管理方法則使其更為輝煌。下列事例就說明了這一點：

　　 1.施樂公司以水平對比法，再創(chuàng)輝煌?
　　 美國施樂復印機公司是世界著名企業(yè)，以生產(chǎn)的一流復印機獨占鰲頭。在70年代，曾一度受到日本佳能和理光的挑戰(zhàn)，市場份額每況日下；面對這一嚴峻的形勢，施樂公司發(fā)揮“領導作用”（Leadership）和“團隊精神”（Teamwork）的作用，以“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”的戰(zhàn)略思想為指導，深入了解市場需求和反映，并積極收集世界復印機行業(yè)中同行和競爭對手的大量“產(chǎn)品性能和特點”、“技術水平”、“成本和利潤”、“生產(chǎn)率和價格”、“銷售策略和產(chǎn)品經(jīng)濟性”等方面的信息，特別是日本佳能和理光公司的產(chǎn)品和經(jīng)營信息，進行系統(tǒng)的對比和分析，尋找產(chǎn)品質(zhì)量和管理方法方面改進的突破口，發(fā)動全體員工參與，制訂具體的改進計劃。通過幾年的努力，終于在八十年代中期，施樂公司創(chuàng)造了“水平對比法”（Benchmarking)。這種方法的成功應用，不僅提高了施樂復印機的產(chǎn)品質(zhì)量、縮短了新產(chǎn)品開發(fā)的周期和降低了產(chǎn)品成本，擊敗了競爭對手，重新收復已失去的市場，并進一步開拓了西歐市場，再次奪取了世界復印機行業(yè)的擂主地位。

　　 2.摩托羅拉公司的6σ管理，創(chuàng)造了質(zhì)量控制的新的豐碑
　　 摩托羅拉公司以生產(chǎn)軍用通訊設備著稱，80年代初，隨著移動電話機的興新，開始開發(fā)移動電話機。由于該產(chǎn)品是高科技產(chǎn)品，不僅技術含量高，而且可靠性的要求也很高，延用常規(guī)的±3σ控制圖的控制界限進行產(chǎn)品制造過程的質(zhì)量控制，盡管點子落在控制界限之內(nèi)，但產(chǎn)品的質(zhì)量仍屢屢報警，應用現(xiàn)用的控制手段遠遠不能滿足產(chǎn)品控制的實際需要了。

　　 在這樣的情況下，摩托羅拉公司專門組織資深質(zhì)量工程師從事可靠性質(zhì)量控制，通過數(shù)年的研究和實踐，首創(chuàng)了6σ的控制方法，將傳統(tǒng)的以±3σ為控制界限的經(jīng)濟控制方法，改革為以±6σ為控制界限的過程控制方法，把原來千分之三的偶然性波動的控制，一下子改為只允許百萬分之三點四，即3.4PPM作為控制要求，極大程度上限制了不合格產(chǎn)品流入下道工序，保證了裝配的質(zhì)量和產(chǎn)品的可靠性要求。

　　 由于摩托羅拉公司的這一創(chuàng)舉以及具備有符合ISO9004標準要求的能力，最終使該公司一舉成為美國國家質(zhì)量獎的得主，成為電訊行業(yè)的佼佼者。

　　 3.惠普公司的不求最先，但求最佳的策略
　　 惠普公司不象施樂公司和IBM那樣，它很少在市場上第一個推出新產(chǎn)品（例如施樂公司和IBM就曾經(jīng)在市場上首次推出價格昂貴的激光打印機）。而惠普公司則通常采取反擊式的營銷戰(zhàn)略，不主張為取得首先開發(fā)權而開支浩大的費用和采用不成熟的工藝。

　　 惠普以后發(fā)制人的手段創(chuàng)造奇跡。在競爭對手的新產(chǎn)品上市之后，該公司的工程師就會利用對顧客服務性拜訪的機會，頻頻探詢他們對該產(chǎn)品的意見。例如詢問他們喜歡產(chǎn)品的哪些特色和性能，哪些是他們所不喜歡的或希望改進的。要不了多久，惠普公司的工程師再來訪問時，一定會帶來一個完全符合顧客要求的新產(chǎn)品，使客戶在滿意之余對惠普的產(chǎn)品更加信賴。這樣惠普不僅避免了彎路，省略了不少試制費用，而且一舉使顧客高度滿意。

　　 由此可見，ISO9004標準是卓越企業(yè)的共性部分，是基本基礎，根據(jù)企業(yè)的實際需要所創(chuàng)造的特色管理，則是卓越企業(yè)的個性部分，兩者的有機結合將是通向卓越的成功之路。